回転寿司チェーン「くら寿司」を運営するくらコーポレーション（以下、くら）の快進撃が止まらない。
　
　3月4日に発表された2015年10月期第1四半期（14年11月-15年1月）連結決算は、売上高が前期比8.8％増の254億6000万円、営業利益が同27.7％増の14億7000万円、最終利益が同39.9％増の10億4000万円となり、通期見通しの増収増益達成の可能性が高まった。これにより4期連続増収増益の可能性もぐっと高まってきた。
　
　好業績要因は前期同様に「熟成まぐろフェア」「極上かにフェア」などメインメニューの寿司販促活動が効果的だったのもさることながら、麺類、丼、デザート、コーヒーなどサイドメニューの充実効果が大きい。

　一皿100円の寿司に比べるとサイドメニューの多くが200円台以上で、中でも「特製玉子だれで食べる魚介海鮮丼」（680円）、「イベリコ豚丼」（400円）、「すしやの天丼」（400円）、「7種の魚介醤油らーめん」（360円）など高価格帯の人気が高い。これが売り上げ増と客単価増を押し上げている。

　客単価は12年11月から今年2月まで27カ月連続で前年同月比増を記録している。この客単価増を牽引しているのが、同社のサイドメニュー戦略だ。

●業界再編に距離を置く

　回転寿司業界に激震が走ったのは13年12月のことだった。震源は業界2位のカッパ・クリエイトホールディングスと同5位の元気寿司の経営統合だった。その後、統合は破談となったが、もし両者が経営統合していれば、業界首位のあきんどスシローを追い抜き、業界再編が起こるはずだった。

　そんな騒ぎの中、ただ一社無関心を決め込んでいた大手回転寿司チェーンが、くらだった。「食のテーマパーク」を目指し、独自戦略で生き残りを図ろうとしていた同社は、初めから業界再編に興味はなかった。

　平日午後、くら寿司店内は他の回転寿司店では見られない風景で彩られる。ボックス席はデザートを食べながら談笑する制服姿の女子高生、天丼や豚丼をかき込む男子高生、コーヒーを飲みながら談笑する主婦、その傍らでラーメンに舌鼓を打つ子供などで埋まる。この風景はファミレスの店内にほぼ近い。

　くらが12年11月から投入を本格化したサイドメニュー戦略が、店内をファミレスに近い風景に変えた。それだけではない。回転寿司業界にとって平日午後は客がまばらな「閑散期」。だが、同社にとってはこの時間帯も書き入れ時だ。下校途中の高校生や家事が一段落した主婦のたまり場になっているのだ。業界関係者は「客は寿司を食べなくても、サイドメニューは注文する」と話す。

　平日午後に「寿司もある飲食店」に客が集まるのは、メニューのラインナップが豊富だからだ。15年2月末現在、くら寿司は寿司約80点とサイドメニュー約50点をラインナップしている。サイドメニューが豊富なので、レーンを流れる寿司には手を伸ばさなくてもサイドメニューには手を伸ばす。

　また、寿司が一皿100円なのに対し、女子高生たちに人気デザートの「ガトーフショコラ」は230円、男子高生たちが好む天丼や豚丼は400円、ラーメンは360円、コーヒーも一杯150円。いずれも専門店に引けを取らない品質でいて、専門店よりも安い。それが魅力で客が集まり、客単価も同業他社のそれを飛び抜けるのは当然といえる。

　さらに、原価率低減への取り組みも業績を押し上げている。回転寿司という業態では、流通コストや加工コスト、梱包資材、原材料の購買力、加えて店舗での廃棄率が原価に直結するが、くらは他社に先行して取り組んでいる科学的運営方法で無駄を削減。加えて、オーダーレーン（注文専用レーン）や寿司キャップ「鮮度君」の導入による、鮮度や食べ頃を意識した新しい商品提供オペレーションの構築により、廃棄ロスの低減＝原価率低減を実現している。

●財務体質への自信

　同社が業界再編に興味を示さず「わが道」を貫いているのは、このサイドメニュー戦略に裏打ちされた財務体質の自信の表れにほかならないといえる。この戦略により客数・客単価が増加し売り上げも増え、結果として販売管理費など固定費を押し下げるかたちとなる。ちなみに、くらの売り上げの対前年比伸び率は業界トップとみられる。

　同社がサイドメニュー戦略に踏み切ったのは、田中邦彦社長の「郊外店舗において、単品を扱うだけでは生き残れない。お客様はアイテム数の多い外食を求めている」との考えによるといわれている。そこで専門店に負けないサイドメニューを揃えることで、一皿100円の回転寿司に付加価値を付け、それで客を引き付け、さらに寿司をメインメニューにさまざまな食も楽しめる「食のテーマパーク」化で回転寿司の成長の限界を突破しようという戦略だ。

　14年末現在の市場規模が約5000億円と推計されている回転寿司業界は、出店が飽和に近付き、成長の限界が取り沙汰されている。このため、例えばスシローや元気寿司は寿司皿の回転レーンがない「回らない寿司店」の都心出店による新規客層開拓と商品単価引き上げ、カッパは「極み」「特選逸品」などによる商品単価引き上げで成長の限界を突破しようとしている。

　これに対して経営コンサルタントは「回らない回転寿司や高単価の寿司は、一皿100円で外食市場に定着した回転寿司の存在感を弱める恐れがある。一方、くらの成長戦略は回転寿司の業態に付加価値を付け、存在感を強める。どちらが合理的かはいうまでもない」と指摘する。

●サイドメニュー誕生まで

　そのくらがサイドメニュー戦略を本格化したのは、12年11月の「7種の魚介醤油らーめん」投入からだった。同社が業態多角化を目指しラーメン店「無添加ラーメン」を開業したのは、それに先立つ98年のこと。化学調味料、人工甘味料、合成着色料、人工保存料の四大食品添加物を一切使わないそのラーメン事業は、半年で撤退に追い込まれた。だが、撤退はしたが、同社は「無添加ラーメン」の発売を諦めなかった。その後、約10年の試行錯誤を経て、7種類の魚介から取った出汁を開発。それを今度はくら寿司のサイドメニューとして投入し、客に受け入れられヒットした。

　現在の人気メニューであるコーヒーもまた、一度04年頃にサイドメニューとして発売されたが、販売を中止している。その後は「寿司と合うコーヒー」の開発を目指したが、当時はそれに適したコーヒーマシンが見つからず、現在導入しているスイス製コーヒーマシンを探し出すまでに6年もかかった。「寿司を食べた後にコーヒーなんて」という拒絶感を払拭するため、新しいコーヒーマシンを使ってコーヒー豆のブレンドや淹れ方を試行錯誤で改善し、13年12月に「KULA CAFE」として発売した。今では特に女性客の必須メニューとして定着している。

「回転寿司のサイドメニューとしてはおいしい、では意味がない。専門店に負けないメニューでなければ、客にすぐ飽きられる」と言う田中社長の下、同社は年間約1000～1200点の商品を試作するが、発売するのはそのうちわずか10―20点。それでも売れ行きが悪くて販売を中止するメニューが少なくない。

「量が質に比例するので、社長出席の試食会でボツになる試作品も決して無駄ではない。ボツの山を築くほどのメニューを試作することでノウハウを蓄積でき、やがて試作品の商品化率も上がり、サイドメニューのバラエティが広がってゆく」（業界関係者）

　サイドメニューの豊富なラインナップにより、来店頻度の向上、さらにはこれまで回転寿司を利用しなかった層までを引き込む同社の新しいビジネスモデルは、回転寿司業界に新潮流を生み出す可能性を秘めている。
（文＝福井晋／フリーライター）