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「たれ」進出で保った「反經而已」 -キッコーマン社長 堀切功章【2】

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「たれ」進出で保った「反經而已」 -キッコーマン社長 堀切功章【2】

「たれ」進出で保った「反經而已」 -キッコーマン社長 堀切功章【2】 ■常道ははずさずに挑んだ新分野
 1997年2月、家庭での焼き肉用に「新撰焼肉」と名づけた「たれ」を発売した。その開発から収益の確保まで、すべての責任を負うプロダクトマネジャー。45歳だった。
 新製品は、みそ味ベースの「赤だれ」と醤油味ベースの「黒だれ」。どちらも、210グラム入りのプラスチック容器を使い、希望小売価格は350円とした。先行勢の品よりはやや高いが、本格的な味と、落とすと割れるガラス瓶を避け、工夫した中栓で液だれを防止するなど、差別化を図った。
 その本意は、競争相手から市場シェアを切り取るのではなく、肉の家庭消費が増えていくなかで、市場そのものを拡大したい、との点にある。言い換えれば、お客にとっての選択肢を増やすことだ。実は、家計の支出に変化が起き、93年まで醤油への支出額が「つゆ・たれ」を上回っていたのが、94年に逆転した。差別化は、追う立場なら当然のことだろうが、それこそが「お客第一」につながる道だ、と部下たちと確認した。
 スーパーを中心に販促活動を展開し、4カ月後には割安の400グラム入りも発売した。だが、ある程度は売れても、販促や宣伝にかけた費用が回収しきれない。
 家庭での焼き肉はホットプレートを使い、焼くというよりも炒める感じに近い。どの先行勢もそこに焦点を当て、韓国風の「たれ」を売っていた。でも、自社は「醤油の会社」。日本人がなじんでいる醤油の味を活かすことを、基本戦略とした。ただ、焼き肉用は甘口、中辛、辛口という選択肢が定着していて、醤油味という切り口はなかなか浸透しない。
 それでも、基本は変えない。翌年2月、丸大豆醤油をベースに、青じそおろし味とねぎしょうが味の「和風香味だれ」を出し、同時に「新撰焼肉」シリーズに中辛をうたった「赤と黒」も追加した。あくまで醤油ベースが中心。「醤油の会社」なら当然と映るだろうが、その当たり前の道を維持し続けることは、簡単ではなかった。
 醤油と同じモノづくりでも、ノウハウの蓄積が不足していた。開発室では美味しくつくれても、生産ラインに乗せると、計算通りにはいかない。技術陣の協力を得て改良を進めたが、量産には苦労した。開花を遂げたのは、6年務めた「つゆ・たれ」の責任者を離れ、7つのプロダクトチームとは別に宣伝などを扱う販売促進部長のときだった。2002年3月に発売した「わが家は焼肉屋さん」が当たり、中核商品に育っていく。これも、醤油ベースの味だった。…醤油を軸に歴史を刻んできたキッコーマンが、「たれ」に進出することを決めたのは95年2月。社長に就任した茂木友三郎氏が、「積極果敢な会社だ」という海外での評価に対し、「おっとりしていて、おとなしい」との国内評価が不満で、「刺激を与え、挑戦する会社にしたい」として打ち出した。醤油、和風調味料、食品、業務用、デルモンテ、酒類、ヒゲタ・ギフトの七領域にプロダクトマネジャーを置き、横断的な連携がきかなくなっていた事業部制は廃止する。担当した「つゆ・たれ」は、和風調味料の領域だ。
 最初に手がけたのは「つゆ」の開発。ちょうど、前の事業部が企画した新商品が発売された。でも、店で買うと、発売前に社内で試食したときの味と違う。ひとことで言えば、出汁がきいてない。「これでは、勝てない」と思い、その問題の解決から始めた。
 6カ月間、週単位で、品質改良を重ねた。都内のプロダクトマネジャー室には、アシスタントマネジャーを含めて総勢は6人。「つゆ」の専門家は、いない。試食はできるが、つくることまではできないので、改良は千葉県・野田の生産現場へいってやる。やがて、温度や時間の管理など基本的な問題、とわかる。
 半年かけて、ようやく納得するものができた。でも、今度は販促で苦労が続く。「つゆ」は、麺類だけでなく、サラダのドレッシングにも使うなど、利用場面が増えていた。ラベルをみれば、出汁も入っているし、甘味も入っていることに気づくから、料理人は「これ一本あれば、何でも済む」とわかる。当然、新たな使い方のレシピも開発する必要がある。結局、収益にめどがつくまでに約3年かかったが、常道ははずれない。
 ■若手同士で論戦、「成長」の掛け算に
 40代に入るころまでは「自分で頑張ろう」との気持ちが強く、1人でやれると思えば、周囲には声をかけなかった。でも、42歳で酒類販売の課長となり、若くしてプロダクトマネジャーにもなると、部下には年長者もいた。彼らも含め、どうすれば士気が上がり、力を発揮してもらえるかを考えたとき、それまでの「自己完結型」の行動様式は捨てた。
 営業部隊に10年以上いて、何が一番の喜びだったかを振り返れば、目標の数字を達成したときだった。士気のもとは、やはり数字だと思い、部下たちの年齢や経験に即して目標数字を設け、その達成感を味わってもらう。
 基本的には、かなり頑張らないと達成できない数字を与えた。3回挑めば、1回は跳べるかもしれない高さ。…よくある手法だが、これが意欲を引き出す常道だ。目標を低くして届いたときよりも、高いバーに挑み、それを跳び越えたときのほうが、喜びは大きい。それを、身をもって知っていた。
 「反經而已矣」(經に反らんのみ)――君子の行動は、結局は物事の筋道つまり常道に返るとの意味で、中国の古典『孟子』にある言葉だ。常道は平凡な手法に映るけど、それこそが進むべき普遍的な道で、そこが定まれば人々も立ち上がる、と説く。「醤油の会社」の基本を崩さず、新商品の展開でもそれをベースに常道を進む堀切流は、この教えとまさに重なる。
 2013年6月に社長になり、40代の社員を集めた「社長ミーティング」を始めた。よく言われるように、企業は人こそが最大の経営資源だ。もし、社員全員が一段階でもバージョンアップできたら、すごい力になる。それは、単なる足し算では終わらず、掛け算になって膨らんでいく。
 その掛け算を引き出すために、社員同士が意見を交わし、刺激し合う場が社長ミーティング。自分はなるべく聞く側となり、必要があれば話に入る形にした。1回に約20人で2時間。テーマは決めておくが、ときに仕事と直接関係ないことも論じ合う。年間に10数回。週末にやった例もある。40代は一巡し、次は30代だ。
 やはり、30代から40代には「反經而已」の姿勢は崩さずに、新たなことに挑戦してほしい。失敗を恐れて何もしない人よりは、失敗はあっても跳んでみた人を評価し、敗者復活の機会も与える。そう、幹部たちに徹底させる。
 いま、次の中期経営計画(3年間)を策定中で、近く発表する予定。計画の最終年になる2017年に、会社創立100年を迎える。大きな節目に向けて、2030年を展望した長期ビジョンもつくっていく。そこには、夢も盛り込みたい。社員やステイクホルダーにとっての夢だけでなく、世界の消費者にとっての夢を描きたい。それには、社長ミーティングでの成果を期待する。
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 キッコーマン社長 堀切 功章
 
 1951年、千葉県生まれ。74年慶應義塾大学経済学部卒業、キッコーマン醤油(現・キッコーマン)入社。2002年関東支社長、03年執行役員、06年常務執行役員、08年取締役常務執行役員、11年代表取締役専務執行役員。13年より代表取締役社長最高経営責任者。堀切家は同社創業八家の一つ。
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 経済ジャーナリスト 街風隆雄 撮影=門間新弥

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