社会そのほか速
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原稿を書いている本日、アメリカ時間１２月２４日はソニーの映画「Ｔｈｅ Ｉｎｔｅｒｖｉｅｗ」のオンライン公開日です。
「北朝鮮の最高指導者をアメリカ人２人組がＣＩＡの命を受けて暗殺に行く」という、なかなかにチャレンジングな内容の映画です。そして、この映画の公開を阻止しようとした何者かが、配給元のコロンビア映画の親会社であるソニー・ピクチャーズ エンタテインメントに対して大規模なコンピュータ・ハッキングを仕掛けたのが発覚したのが１１月のこと。
１１テラバイトというとんでもない量のデータが漏洩(ろうえい)したとされており、その中には公開中、公開前の映画も含まれていました。ハッカーは、盗んだ映画のいくつかを直後にオンラインで公開、ブラッド・ピット主演の「フューリー」は１００万回以上ダウンロードされてしまっています。
今回のハッキングの特殊な点は、盗んだデータの利用目的が「不正公開」にあること。これまでのように「クレジットカードデータを悪用して一稼ぎ」といった、ある意味わかりやすい犯罪とは一線を画しています。
それが故にダメージも甚大です。お金では解決できないいろいろなデータが公開されてしまったからです。それも日を置いて少しずつ公開され、それにつれてダメージは飛躍的に高まっていきました。
例えば、ソニー・ピクチャーズのエグゼクティブが著名プロデューサと交わしたメールには「アンジェリーナ・ジョリーは甘やかされた大根役者」と書かれていたり、オバマ大統領についてのやや人種差別的なジョークがあったり。
社員３万人分の個人情報も漏洩します。氏名、住所、免許証番号、ソーシャル・セキュリティ番号、銀行口座番号、医療保険利用状況などですが、これは痛い。ものすごく痛い。日本の方にはイマイチこの痛さが伝わらないと思うのですが、中でも痛いのがソーシャル・セキュリティ番号です。なぜなら、これは実質上変更できません。しかも最強の個人認証情報でもあります。これが他の個人情報とともに公開されてしまったら、生涯にわたり誰かが自分になりすまして勝手に借金するリスクと隣り合わせ。死ぬまで生まれたての子犬のようにプルプルと震えながら生きていくしかありません。
さらには会社で管理していたパスワードも全て公開されてしまいます。こちらは、ご丁寧にも「ｐａｓｓｗｏｒｄ」という名前のディレクトリに「ＸＸ用ｐａｓｓｗｏｒｄ」などというファイル名で普通のファイルとして保存されていたことで世の中に衝撃が走りました（こうした「盗まれたら非常にまずい情報」は暗号化するのが基本です。単なる一個人の私ですら暗号化していたおかげで、個人情報満載のラップトップと携帯電話をなくした際＝「『万全な２段階認証』に翻弄されたドジな夏」＝にも一応ささやかな心の安心を得ることができました）。
１２月１７日には「Ｔｈｅ Ｉｎｔｅｒｖｉｅｗ を上映する映画館でテロ行為を行う」という声明がハッカーグループによってなされます。これを受けてついにソニー・ピクチャーズは映画公開の中止を決定。
しかし、これに対して、１９日にオバマ大統領が「その対応は間違い」と発言します。なんといってもアメリカは「テロには屈しない」というのがポリシーなのです。海外のテロリストグループに民間人が誘拐されて身代金請求がきても絶対払わないことで知られ、公開処刑の予告があっても払いません。最近、何人かのアメリカ人が公開斬首されていますが、それでも払いません。当然、「公開中止」という「脅迫に屈する行為」はアメリカ政府からしたら間違いです。
そして１２月２３日、ソニー・ピクチャーズは決定を覆して映画を公開することを発表。翌２４日にはオンラインのビデオ・オンデマンドで、２５日には映画館でリリースされることになりました。過去の従業員から「自分たちの情報が漏洩したのに会社からきちんとした報告がない」という集団訴訟を複数起こされている最中でもあり、この「みんな見ろ」的な公開にはやけくそ感もつきまといます。映画の内容は「おバカなコメディ」なのが悲しいところではあるのですが。
それにしてもソニー・ピクチャーズはお気の毒でした。いろいろと甘い管理があったことも明らかにはなっていますが、本気のハッカーグループにかなう大組織はなかなかいないでしょう。むしろ、今回のハッキングで私が思ったのは「ソーシャル・セキュリティやパスワードといった固定の番号や文字列で情報を守ること」の限界が近づいているということ。生体認証や公開鍵といった新しいセキュリティの必要性がまた一つ明快になった事件だったといえるでしょう。
これまでに構築したソーシャル・ビジネスモデルが、お金を稼いでいけるかたちにするためにはどうすればいいのか。
それを検討するツールが、「財務モデル」である。実際のお金の流れよりもシンプルなかたちにして、だいたいの動きを把握するための模型である。 「エクセル」を使って作成していく。
まず財務モデルのフォーマットをつくってみよう。
エクセルの縦軸の一番左端に、「収入」「支出」「粗利益」「本部コスト」「営業利益」という５つの項目をつくる。横軸には「月」を入れていく。
さっそく、数字を入れていこう。まずは「収入」だ。これは、売り上げのこと。前回の事業計画書で「いくらもらうのか？」を決めた。それをベースに計算していく。
たとえば、障害を持つ児童を預かるというソーシャル・ビジネスをするとしよう。
預けるのにかかる費用は、1時間あたりの1人500円（単価）。預かる時間は２時間で、1日あたり預かる人数は10人とする。1日の収入は…
500円×2時間×10人=1万円／日
これを、年中無休で1か月（30日）行えば、その月の収入は30万円になる（1万円／1日×30日）。
次に「支出」だ。これは、現場のスタッフに支払うお金が中心になる。
先ほどの例を引き続き使えば…、
スタッフの時給を800円としよう。1人のスタッフが2人の児童を預かるという仕組みであれば、10人預かる場合、5人のスタッフが必要である。そこで計算式は、
800円×2時間×スタッフ5人=8000円／日
これを収入と同じく1か月（30日）で見ると、24万円／月の支出となる。
となると、粗利益（収入－支出）は、6万円となる。
その下の「本部のコスト」とは、「本部」を維持するためにかかるお金である。たとえば、自分（経営者）の給与や、事務所の水道・光熱費、事務所を持たずにカフェなどで仕事をする場合はコーヒー代、月々のネット代……などがある。
さて、それが、たとえば、月々10万5000円だったとする。
すると、最初の月の営業利益は、マイナス4万5000円。赤字である。
こんな具合に、事業計画書に沿って財務モデルをつくっていくと、最初はだいたい赤字。「これじゃあ、成り立たないよ！」となる。でも、それは当たり前。ここからスタートである。
まず目指したいのが、脱赤字。1年半くらいで、なんとか損益分岐点に至る財務モデルをつくることだ。
そして、脱赤字となったら、売り上げに対する営業利益率10％を目指す。これが経験則的にソーシャル・ビジネスやNPOが事業としてきちんと継続していけるラインだからだ。収入が30万円なら、営業利益が3万円。そのためには、粗利益率が35～50％になる必要がある。
そこで、パワーポイントに戻ってビジネスモデルをあれやこれやと変えていくことになる。そして、変更するたびに財務モデルに反映させて、成り立つかをチェック。それでもダメならもう一度、ビジネスモデルを変えて……。このくりかえしである。
では、営業利益率10％の財務モデルにするにはどうすればいいのだろうか。
もっともシンプルに考えるならば、収入を増やすか、あるいは支出を減らすか、だ。
収入を増やすならば、追加で収入を得られる方法はないかを考えてみる。
たとえば、行政などからの補助金や、支援してくれる人や団体からの寄付などが可能かどうかを検討してみる。
第6回で取り上げた「準市場型」を活用する方法もある。これは、医療保険のように、サービスを受ける人が実際の費用の何割かを負担し、残りを「みんなのお金」がカバーしてくれるという仕組みだ。介護や障害者福祉などの福祉系の場合、このモデルを活用するケースが多い。自分のビジネスプランでこのかたちがとれないかを検討してみるといいだろう。
あるいは、費用の形態を複数にする方法もある。たとえば、会員制の形をとり、会員の場合、会費を払う分、1時間500円で利用できるが、会員以外は1時間1500円とする。こうすれば、一律1時間500円の時よりも収入が増える可能性がある。
一方の支出を減らす方法も、パワーポイントのビジネスモデルを見ながら、しっかり検討しよう。
僕の場合、最初は、「病児保育の施設で預かる」としていたが、「施設を持たずに、病児のいる家にスタッフが訪問する」という仕組みに変えたことで、支出をドンと減らすことができた。
そのほか、スタッフを「ボランティア」という形にする方法もある。
全員がプロである必要がない場合などは、この選択肢も可能である。ただし、ボランティアの場合、長期的に続けてもらうことがなかなか難しいため、マニュアルを整備するなどして、スタッフの頻繁な入れ替えに対応できる仕組み作りが必要だ。
こんな具合に、パワーポイントのビジネスモデルと、エクセルの財務モデルを見ながら、売り上げを増やせる方法、支出を減らせる方法をいろいろと考えていく。
それを根気よくつづけていくことで、営業利益率10％の財務モデルも決して不可能ではなくなっていくのだ。
僕の場合も、この作業でパワーポイントもエクセルも100回以上書き直した。それくらいしつこくやると、エクセルがもう手の延長みたいな感覚になり、事業構造が細部まできちんと把握でき、それが今後の経営判断の基礎を形作っていくのだ。
「ロジックと肌感覚が合わないとき、仲間がギャップを埋めてくれるからやれている」と話すのはＮＰＯ法人ビーンズふくしまの事務局長であり、臨床心理士でもある七海圭子（３４歳）だ。
通信企業に勤める父親とパートで働く母親、４歳年下の弟の４人家族。埼玉県秩父市で生まれ育った。「学校は休んではいけないところ」と本気で考えていた小中学校時代の自分を「真面目だった」と表現する。ピアノやスイミングを習い、中学と高校は軟式テニス部に所属した。
高校卒業後は淑徳大学総合福祉学部社会福祉学科に指定校推薦で進学する。「社会福祉学科は２年生から心理学コースがあったので選びました」と七海は話す。義務教育期の大小さまざまな悩みについて相談できる場が欲しいと感じていた自身の経験から、いつか子どもたちの話を受けとめてあげられる存在になれればと考えていた。
大学ではラクロス部に所属。社会福祉士、精神保健福祉士、社会科の教員、保育士などの資格も取得可能であったが、特に興味がわくこともなく、好きな科目だけを履修して過ごした。３年時からはゼミが始まり、臨床心理士でもある教授の指導のもと、日常生活のなかで直面する心理的な不安や葛藤に対し、コミュニケーションの面からよい方向へ変えていく認知行動療法など複数の理論を学んだ。
しかし、学部で学べる心理学は基本的なものが多く、個人へのカウンセリングもできない。学んだものを生かすこともできない。特に、卒論のテーマに選んだ認知療法の理論が七海の肌感覚に合わないことが違和感として残り続けた。
「例えば、優柔不断で選択することが苦手であることを、慎重な性格だと捉え直すリフレーミングという手法があります。しかし、卒論を進めていても、どこか無理やりなこじつけをしているようなことがありました。もう少し違うアプローチはないだろうかと思うこともありました」と話す七海は、もう少し深く心理を学びたいと同大学大学院へ進学する。
そこで２年間研究を深め、今度は社会でそれを生かそうと大学院修了後の就職先を考え始めたとき、知人から自治体が運営する女性のための総合相談センターを紹介され、夏休みに見学に出かけた。その冬には求人募集があり、応募したが不採用。しかし、その数日後のクリスマスの日に欠員が出たという理由で採用の連絡があり、２００４年４月１日から同センターで働くことになった。
電話相談と個別カウンセリングを担当したところ、ご近所トラブル、子育ての悩み、離婚や嫁姑(しゅうとめ)問題など、相談は多岐にわたった。「相談員は全員女性だったのですが、みなさん精神的に強い女性が多く、相談内容や伝え方に対する指摘も厳しくてよく泣きました。２年間、本当によく鍛えていただき感謝しています」と七海は振り返る。
臨床心理士試験にも無事に合格した七海は、心理の世界を志した原点に立ち返り、２６歳で千葉県内の中学校と定時制高校でスクールカウンセラーとなる。定時制高校では驚きと学びが大きかった。粗雑で危険な職場で働いて生計を立てている生徒や、自分を傷つけることで自我を保っている生徒など、話を聞いて途方に暮れることも少なくなかった。
１年後、縁があって七海は福島県に移ることになるが、年度途中ということもあって希望に合うようなスクールカウンセラーとしての仕事はなかなか見つからなかった。定時制高校を離れるとき、教育指導主事の先生から「もし子どもにかかわっていきたいならフリースクールなどもある。そこにはあなたが支えたい子たちがいると思うよ」という言葉を思い出した。ネットで検索してみるなかで見つけたのがＮＰＯ法人ビーンズふくしまだった。「臨床心理士を探していたようで、翌日から働くことになりました」。履歴書を見る前に会ってみる。肩書や経歴ではなく、ひとを見て判断する。そんな受容的な雰囲気がぴったりきた。
当初はフリースクールの相談員として子どもたちの話を聞いたり、一緒にご飯を食べたりしていたが、若者からの相談を担当する臨床心理士が出産を機に退職したことで、七海は若者支援に携わることになる。相談に来る若者は就労への足掛かりを探していた。そこで提供される支援も、キャリアコンサルティングや履歴書添削、面接対策など就職活動に直結するものが多かった。臨床心理士である七海は、「就労希望の若者にがっつりカウンセリングしてもいいのだろうか」と悩んだ。また、支援現場では臨床心理士の役割が確立しておらず、「そもそも何を若者にしてくれる存在なのだろう」という雰囲気もあった。七海は、一人ひとりの若者の状況に対して自分が貢献できることを伝えていった。
２０１１年３月１１日の東日本大震災により、福島市にも多くの家族が避難をしてきた。ビーンズふくしまは、特に避難してきた子どもたちの支援に取り組み、前事務局長が退任するにあたり、３２歳の七海が事務局長として法人全体のマネジメントを担うことになった。専門職の自分が適任だとは思っていないが、自分でも貢献できることがあると考え、自身の役割を「みんなが活躍できる環境や状態を整えていくこと」だと話す。
悩むこともある。不安や葛藤もある。特に事務局長というポジションには論理的に考え、意思決定しなければならないことが多い。もう少しマネジメントの理論や他組織のやり方を学びたいと思っている。一方、そのようなことは自らの肌感覚とは合っていない気もしている。自身の将来の方向性も定まっていない。それでもやりがいは十分に感じている。
「ビーンズふくしまのスタッフには支え合おうという気持ちがあるからうまくいっている。マネジメントは得意ではないが、迷ったときは他のスタッフが補ってくれる。ここは私の価値観を大切にしてくれる場所。臨床心理士としてではなく、七海圭子個人の生業がある場所なんです」
（次回は１０月２８日掲載予定です）
今回は「価格設定」について見ていこう。
自分たちのモノやサービスを「いくら」で提供するかを決めていく作業だ。
実は、ここで躓(つまず)いてしまうＮＰＯ（非営利組織）やソーシャル・ビジネスが少なくない。現状に即さないおかしな価格設定をしてしまうのだ。それを生み出す不適切な価格設定の方法が２つある。
「コスト積み上げ」方式と、「競合比較」方式である。
前者は、自分たちのコストに利益を乗っけて、そこから価格を決める方法。これはあくまでもこちらの都合での価格設定となるため、利用者が「払ってもいい」という価格になっていない可能性がある。
一方の「競合比較」方式は、競合他社の価格と比較して、ちょっと安めに設定するという決め方だ。こちらの問題点は、競合他社の価格が適切かどうかわからないこと。基準の価格がおかしければ、こちらの価格もおかしなものとなってしまう。
では、適切な価格を出していくにはどうすればいいのか。
僕がお勧めするのは、「価格感度測定法」という方法である。
利用する見込みのある人を対象に、価格の高い・低いについての感情を調査し、そこから適切な価格を導いていく方法である。
調査する人数（Ｎ数）は４０がミニマムサイズだ。ただ、無回答などの可能性もあるので、４０＋αで多少は数に余裕があったほうがいい。その４０＋αは、年齢や所得などに偏りが出ないよう、ランダムに選ぶ。ただし、利用見込み者ではないところまで手を広げる必要はない。たとえば、東京２３区でサービスを展開しようという場合に、北海道のデータまで集める必要はないわけだ。
本当は完全なランダムサンプリングが望ましいが、実際はそうもいかないので、この４０人を集めるのに最も簡易な方法は「口コミ」となる。リアルなつながりのなかで、「こういう人を探している。紹介してくれる？」と当たっていく。あるいは、今の時代なら、フェイスブックやツイッターなどのＳＮＳ（ソーシャル・ネットワーキング・サービス）を活用するのもいいだろう。
ちなみに僕の場合は、フェイスブックのような便利なものがなかったので、保育園の前に立って、出てくる親御さんに「よかったら答えてください。抽選で図書券が当たりますよ」と、アンケート用紙を手渡していった。このとき行った「図書券」などのお土産をつけることは、回答率を上げるうえで多少の効果はある。しかし、必ずしも必要なわけではない。実際に利用してくれる人は、そうしたお土産がなくても回答してくれるものだからだ。
さて、調査では、あなたのビジネスが扱うモノやサービスについて、次の４つの質問をする。
（１）いくらから高いと感じ始めるか？
（２）いくらから安いと感じ始めるか？
（３）いくらから高すぎて買えないと感じ始めるか？
（４）いくらから安すぎて品質に問題があるのではないかと感じるか？
この回答から、次のようなグラフができる。
４つの曲線に囲まれた菱形部分（中央）が、利用見込み者が「この範囲内なら、払ってもいい」という適切な価格帯になる。
この価格は、もしかするとあなたが想定していたものより高いかもしれない。が、そこでひるむ必要はない。
ＮＰＯやソーシャル・ビジネスの人たちは人助けのスタンスが強いため、「安いほうがいい」と思いがちだ。しかし、その発想が誤った判断を招くこともある。安すぎると「これって怪しいんじゃない？」と、逆に購入をためらわれかねないのだ。
価格とは、そのモノやサービスの品質を伝える「メッセージ」なのだ。
安すぎれば怪しまれる場合があるし、高ければきちんとしたモノだと思ってもらえることもある。とはいえ高すぎれば、購入者層を狭めすぎてしまう可能性もある。
しかし、大切なのは安さにこだわりすぎたために、利益が残らず、結果的に品質を落とさざるをえなくなる……という「負のスパイラル」に陥ることだけは絶対に避けなければいけないということだ。
ただ、適正な価格設定ではあっても、「お金がない人は使えない」というのでは、ＮＰＯやソーシャル・ビジネスとしては不十分である。とくに福祉系のジャンルには、セーフティーネットの役割も担うケースが多く、そのモノやサービスを必要とするさまざまな層に利用してもらえる価格設定にすることは必要だろう。
その場合、価格に「階段」をつける方法がある。
たとえば、フローレンスの病児保育では、個人向けとして「ベーシックプラン」と「ひとり親支援プラン」という２つの価格メニューを用意している。同じ品質のサービスを提供しつつ、後者では価格を格安に設定しているのだ。
こうした階段をつけた場合、トータルでの利益がきちんと出るための仕組みづくりも必要となる。儲(もう)からない部分を穴埋めする「何か」を用意しておく必要があるのだ。フローレンスの場合は、「ひとり親支援プラン」については「寄付」を募り、財務的に成り立つようにしている。
以上が、適切な価格を設定するための方法だ。
価格感度測定法で価格を設定したら、それをベースに、もう一度、財務モデルにまわしてみよう。そこで利益が出ないことがわかったら、コスト構造を見直すなどして、利益の出る財務モデルにしていくといいだろう。
なお、「価格感度測定法」についてもっと詳しく知りたい人は、『一瞬でキャッシュを生む！価格戦略プロジェクト』（神田昌典・監修、主藤孝司・著／ダイヤモンド社）を参照してもらいたい。これは隠れた名著で、一般のビジネス、ソーシャル・ビジネス双方で使えるメソッドだ。読まないでこれから起業することは、あまりお勧めできない。
少し前にチーム内での情報共有について書いた。これについては、どうやって整えていけばいいのだろうか。
結論をいえば、とにかく無料で整える！ しつこいようだが、最初はできるだけお金を使わないにかぎる。
では、どうやってお金を使わずに情報共有していけばいいのだろうか。じつはこれは、ムチャクチャ簡単。
まず、メンバーのメール。これはＧmailで事足りる。ご存じのとおり、これなら無料。
チームの予定表はGoogleカレンダーでいい。これも無料。
ファイルの共有はGoogleドライブ。あるいはDropbox（ドロップボックス）。これらも無料。
Google以外にも、サイボウズというＩＴ企業が非営利団体向けに無料で提供しているグループウェア「サイボウズLive」がある。これを利用してもいいだろう。
その他、チームのミーティングをパソコンのモニターを通じて行う時はGoogle＋ハングアウトを利用する。有名なSkypeは複数で画面を共有する場合は有料になってしまうが、こちらだと複数でも無料なのだ。
顧客の名簿の管理をエクセルでやると、後々管理が非常に大変になる。そんな時のために、あらかじめクラウド型の顧客管理システムのSales Forceを導入しておくと良い。Sales ForceはNPO向けにサービス無償提供プログラムを持っている。
このように、お金をほとんどかけなくても、チーム内での情報共有は楽々できるのである。しかも、これらはかなり機能が充実しているので、固定費節約のため、お金がまわりはじめてからも継続的に利用することをお勧めする。
「情報」に関して、外に向けて発信することにもふれておこう。
「情報発信」というと「ウェブサイト」をまっさきに思い浮かべるかもしれないが、準備段階でいきなりは、はっきりいって無理。
対外的な情報発信は、まずはブログとフェイスブック、ツイッターの３つを使って行っていこう。
じつは、これらがいろいろな効果をもたらしてくれる。
たとえば日々、さまざまな活動状況を発信することで、チーム内、さらにはステークホルダー（支援してくれる個人や財団・企業など）への活動報告になる。
また、応援してくれる人を増やす効果もある。たまたま読んでくれた人が、「頑張っている人がいるんだ。私も手伝いたいな」と思ってくれるきっかけづくりになるからだ。
さらに、このように日々の活動報告が蓄積されることで新しくかかわってくれた人には、その団体の歴史や、メンバーたちの人となりを知ってもらえるツールとなる。
そのほか、ブログやフェイスブック、ツイッターの更新をルーティンにすることで、将来、ウェブサイトをつくった時に、スムーズに移行しやすいというメリットもある。
こうした情報発信は、団体そのもので行うのと同時に、経営者個人でも進めるのがお勧め。
以前、ＮＰＯやソーシャルビジネスにおいては、経営者のパーソナリティーが共感の有無に大きく作用すると書いた（「本格的な準備をしよう<資金編>」）。経営者個人が情報発信することで、自分自身を知ってもらういい機会になるのである。
一方、団体そのものの情報発信は学生インターンや社会人プロボノにまかせるのがいいだろう。ブログなどの更新は遠隔でもできるので、彼らにまかせやすい仕事だといえる。
一方、ウェブサイトをつくるタイミングはいつごろがいいのだろうか。
さすがにサービスイン後に、ウェブサイトがないのは心もとない。利用者に、どこか頼りない団体との印象を与えかねない。
なので、ウェブサイトはサービスインの手前にはつくっておきたい。助成金などでお金が入ったころが、そのタイミングだろう。
ただし、いきなり作成費用が100万円を超えるようなものにする必要はない。最初はボリュームを少なくして、30万～50万円くらいでつくれるものにする。あるいは社会人プロボノにお願いして、タダ同然でつくってもらえるのならば、それに越したことはない。
ＮＰＯやソーシャルビジネスにかぎらず、起業の鉄則は、最初は小さく、どんどん大きく育てていく。いかにお金をかけないで、いいものをつくっていけるかを考えるのが重要だ。
なお、ウェブサイトをつくっても、フェイスブックとツイッターは生かしておこう。一方、ブログはウェブサイトに移行させるのがいいだろう。
